Manejo y dirección de equipos virtuales

(Por Ariel Costa, miembro del equipo de Project Leaders de e-ABC Learning) Las personas no se comprometen con una misión, con una tarea o con una empresa. Las personas se comprometen con las personas. Análisis de cuatro elementos indispensables para desarrollar una gestión eficaz con grupos laborales a distancia.

 

Uno juega mejor con sus amigos. Ellos serán generosos, lo ayudarán, lo comprenderán, lo alentarán y lo perdonarán. Un equipo de hombres que se respetan y se quieren es invencible. Y si no lo es, más vale compartir la derrota con los amigos que la victoria con los extraños o los indeseables. (ALEJANDRO DOLINA – Instrucciones para elegir un picado - Crónicas del Ángel Gris).

 

En el siglo XXI parece imposible desarrollar cualquier actividad fuera de un equipo, ya sean laborales, creativas, deportivas, o cualquiera otra. Es necesario pensar muy específicamente para encontrar una actividad que no sea llevada a cabo en equipo.

 

Es por esa razón que mucho se publica hoy sobre team management, coaching, liderazgo, y tantos otros formatos tendientes a conducir o dirigir un equipo en pos de un objetivo.

 

Sin embargo, hay una serie de características en la actualidad que le imprimen a los equipos ciertas peculiaridades, ya que muchas veces los mismos no trabajan en el mismo lugar geográfico, potenciando la labor desde sitios muy alejados o apenas unas pocas cuadras, pero lo suficiente para evitar las interacciones personales mínimas para llevar adelante un proyecto.

 

En este sentido, en e-ABC Learning hemos desarrollado durante muchos años una importante experiencia en el manejo de equipos de trabajo a distancia, potenciando las herramientas de comunicación que la tecnología nos ofrece y aplicando las vivencias de haber liderado equipos presenciales durante muchos años.

 

Sobre la base de ese conocimiento, tanto organizacional como personal, pudimos aislar para su estudio, estos aspectos que consideramos necesarios para la dirección de equipos de trabajo virtuales, que habitualmente estarán integrados por personas de diferente extracción social, edades y habilidades. En la mayoría de los casos representarán los intereses de diferentes stakeholders del proyecto, lo cual, sumado a la dispersión geográfica y horaria, generarán un articulado de muy difícil gestión:

 

1. Claridad de objetivos

Es necesario definir en forma precisa el objetivo general del proyecto, como así también, los objetivos particulares de los integrantes del equipo, porque de su obtención también dependerá que el objetivo del proyecto se logre.

Cabe a los líderes determinar los objetivos superiores que representarán la consecución del proyecto, sin dejar de contemplar los objetivos particulares de sus miembros, ya que el empeño y dedicación que cada uno le profese al proyecto, tendrá una relación directa con sus propios objetivos personales.

 

2. Información completa

Hace muchos años, el Ejército de los Estados Unidos desarrolló toda una teoría relacionada con el comando y control (C2), llamada Common Operating Picture, que podría simplificarse como “cuadro en común de la operación”. Esta doctrina estaba apoyada en el hecho que todos los comandos, independiente de su nivel, conocieran el detalle completo de toda la operación; en contraste con la teoría anterior en la que cada comando veía y conocía solo su parte y no debía considerar el resto. Este cambio se fundamentó en que todos los engranajes de la operación militar, por pequeños que pudieran parecer, cumplían mejor su propia misión si comprendían el lugar que ocupaban en el concierto general, aun cuando su preocupación se enfocaba solo en su porción de la tarea.

Extrapolado en el trabajo virtual, es importante que cada uno de los miembros del equipo conozca el lugar que su trabajo ocupa en el proyecto, conociendo su verdadera dimensión, a pesar de enfocarse puntualmente en sus propios skills.

De la misma manera, es preciso conocer los avances del proyecto, como así también sus problemas y retrasos. He conocido muchos clientes que prefieren una mala noticia con relación a los resultados de un proyecto, antes que falta de información o información confusa. Claro que las malas noticias no lo van a alegrar, pero esa mala noticia minará menos su confianza en el equipo, que las dudas e incertidumbre.


3. Términos y cronogramas

La necesidad de contar con un plan que contemple a la gente, los recursos, el tiempo y los plasme en un determinado formato, no necesita de ninguna explicación. Sin embargo, muchos piensan que puede llevarse adelante un proyecto complejo, con algunos correos electrónicos y llamadas telefónicas. Nada más lejos de la verdad. Aquellos que desarrollan todo tipo de metodologías ágiles, saben que el fundamento sobre el que pisan esencialmente, es un cronograma con tareas y actividades que debe ser revisado casi religiosamente.

En el caso de los equipos de trabajo virtuales, debe ser el documento sobre el que se discuten los hitos y los avances, y debe considerarse dentro de los documentos fundamentales que deben compartirse entre sus integrantes.

Sin embargo, no debe confundirse con un documento férreo, con una declaración de principios o “la visión” del equipo. Un cronograma puede alterarse, estirarse y modificarse todo lo necesario para que se consiga el objetivo definido más arriba y eso, en muchos casos, no depende que los tiempos se cumplan, sino que los hitos se alcancen con la calidad que se pretende. Los cronogramas como herramientas de planeamiento son invalorables en las etapas iniciales para la estimación de tiempos pero también lo son cuando fruto de la dirección del proyecto, es necesaria una corrección.


4. Compromiso

Este punto es el fundamental de los equipos, para garantizar la obtención de un objetivo común; por eso es muy difícil definirlo. ¿Qué entiende por compromiso cada uno de los integrantes del equipo? Durante las guerras, se han estudiado las razones por las cuales los soldados combaten, por las que pueden llegar hasta la última línea, trasladarse en el campo de combate, adiestrarse o infiltrase, manejar tanques, barcos o aviones… Hasta esas actividades pueden hacerse por amor a la Patria, por temor al castigo, por vergüenza a ser tratado de cobarde, por el peso de la sociedad. Pero ¿qué hace que en ese último paso alguien salga de su refugio y enfrente las balas?, ¿o que se siga moviendo en medio de un bombardeo?, ¿o que enfile su avión hacia las armas antiaéreas? Durante la guerra de Vietnam, una cierta cantidad de estudios mencionaron que la última razón, la ratio in extremis, era porque no podían dejar solo a su compañero.

Sucede que los lazos que se forman en el trabajo habitual, en el “día a día” son aquellos que se mantienen durante las épocas de crisis, en los momentos más difíciles, y es ahí donde se cimienta el compromiso. Las personas no se comprometen con una misión, con una tarea, con una bandera o con una empresa. Las personas se comprometen con las personas. Hago algo de esta manera, porque la persona con la que la hago está esperando que la haga de esa manera; el otro (jefe, par o subalterno) espera que yo haga mi tarea de una manera particular y mi compromiso con ella, es hacerlo de esa manera.

Una vez que se entiende la necesidad del compromiso, ya solo nos queda recurrir al trato que tendremos con las personas para lograrlo y que dependerá del tipo de actividad, el tiempo disponible y nuestras propias capacidades para asumirlo.

 

El manejo de equipos a distancia no parece ser muy diferente a la gestión presencial, sin embargo, parecerían potenciarse los requerimientos básicos.

 

La lectura, quizás, es a la inversa: por el solo hecho de estar distantes, no significa que no deba construir una relación fuertemente empática para alcanzar el éxito.

 

 

 

 

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